環保十四五系列—地方水企如何應對“下半場”？
——（一）地方水企的四個挑戰
經歷了各方勢力“跑馬圈地”式的爭奪后，我國水務市場的集中度逐步提升。但總體來說，水務行業仍然表現出明顯的地域割裂特征，行業CR5約為20%，CR20約為50%，大量水務資產仍然掌握在區域水務企業手中。面對十四五和更遠的未來，作為區域水務乃至環保產業發展的平臺和重要抓手，應該如何發展？
要回答上述問題，首先必須要了解地方水企“下半場”所面臨的市場環境。我們認為，目前業內企業普遍面臨著傳統水務增量見頂、新興領域風險未知、市場競爭越演越烈、成本費用吞噬利潤四個方面的主要挑戰。
一、傳統水務增量見頂
傳統水務領域包括原水、供水（含工業、居民、特殊用水等）、污水（含工業與市政）、中水等多個領域。
供水作為生產生活保障的基礎行業，起步遠早于其他領域，2013年達到峰值后保持基本穩定，年均變化不足1%。隨著中央、各地區嚴格水資源管理制度出臺以及對節水型社會的倡導逐步深入人心，供水市場需求還將進一步的減少。污水處理雖然起步較晚，但建設高峰期也已過去，目前我國城市污水處理率已經達到95%，主戰場開始下城到縣、村一級，無論是項目規模還是邊界條件都遠不如當年。
再看其他領域，原水項目多配套區域乃至跨區域的大型水利規劃，再生水等雖有空間但規模不大，工業廢水雖好但技術門檻高且行業屬性強、海水淡化規模雖大但尚不成熟。
地方水企在“水務一體化”中度過了“十二五”和“十三五”，但是，在各大勢力的跑馬圈地下，傳統水務的存量資產已經基本瓜分殆盡。雖仍有未市場化的水務資產，但是在跑馬圈地的背景下資產價格被節節抬高，且剩余資產質量卻越來越差，成為了“雞肋”。
二、新興領域風險未知
環保產業（包括水務行業）是典型的政策驅動性行業，在生態文明觀的指引下，在高密度重磅環保政策和各種調控手段頻繁作用下，環保產業的各個細分領域，尤其是新興水務（如流域治理、海綿城市等）的投資如火如荼的開展，吸引了大量資本的進入。國家隊的三峽、中交高舉高打，向大流域挺近，力求打造世界標桿級的“三峽模式”和“中交模式”；首創、北控等龍頭企業依托自身優勢紛紛在各地投資開展相關項目，逐步積累經驗形成優勢。
然而，對于地方水企而言，在流域治理、海綿城市以及環保產業的其他熱點領域等這些機遇面前，卻時常因為風險與挑戰而止步不前。以流域治理為例，大體量的資金投入、缺少后端運營資產帶來的長期穩定收益、商業模式不清晰、治理效果難以保證、地方政府回款周期等各方面因素困擾著地方水企，遲遲不敢動作，只能眼睜睜看著家門口的項目“肥了別人，饞了自己”。
三、市場競爭愈演愈烈
從政策端看，通過對近年來出臺的相關政策的系統盤點，可以明顯看出加快推動環保產業市場化進程的決心，具體手段包括了市場準入的放開、水價機制改革、特許經營、加快投資建設等各個方面，比如15年國務院發布的《關于推進價格機制改革的若干意見》、17年財政、環保等四部委聯發的《關于政府參與的污水、垃圾處理項目全面實施PPP模式的通知》、17年財政部、水利部等聯發的《擴大水資源稅改試點實施辦法》等。隨著政策推動市場化水平逐步提升，市場的競爭逐年加劇，區域白熱化。
從市場端看，放眼環保產業，目前明顯形成四個主要梯隊，一枝獨秀的中國節能，憑借其央企地位、大體量規模優勢和全產業鏈的布局，沖擊著千億大關；中交、三峽、光大等國家隊或明星企業憑借其自身優勢，穩定在百億以上，持續跑馬圈地進行擴張；部分企業或聚焦區域深耕、或聚焦細分領域，取得不錯成績，穩定在十億以上規模，在業內初步站穩腳跟；還有大量的企業，在億甚至千萬的量級苦苦掙扎，希望拿到一張十億的行業地位的“入場券”。
聚焦到水務行業，我們不難發現，除了首創、北控、粵海等全國性的水務企業突破百億大關，省級平臺突破十億關口，大部分的地方水企還在億甚至千萬的量級上苦苦掙扎。沒有行業地位的“入場券”，就意味著在未來的弱肉強食的市場競爭中，被“圈地”不過是一紙合同文本。有了“入場券”的企業也并不是高枕無憂，無非是資產評估后并購價格高低需要多費些思量。行業發展到最終，資源、人才都將集中在第一、二梯隊，屆時行業格局才會逐步趨于穩定。
強者為了更強，弱者為了生存，在重壓之下，全國龍頭、地方水企、外資水企等業內企業持續尋求擴張，各行各業巨頭企業野蠻跨界，金融資本也對業內優質項目虎視眈眈，通過并購、劃撥等各種手段整合各地水務資產。在各方勢力的搏殺中，行業戰場不斷轉移，從經濟發達地區的主力市場（如市政供水、工業供水、市政污水等），逐步向經濟欠發達地區（如縣、村一級市場）、向產業鏈其他環節（如污泥處置等）延伸和轉移，持續推動著行業競爭持續升級。
隨著水務行業的市場化程度越來越高，無論是存量資產的爭奪還是增量市場的瓜分，都越來越激烈，無論是被迫應對競爭的守成者，還是希望追求更好更快發展的企業家，都必須在這一輪的競爭中淘洗和升級。
四、成本費用吞噬利潤
原水方面，受制于資源保障的屬性，多數仍然以資產的形式存在于財務報表中，難以作為收入的主要支撐。雖然隨著市場化程度的提升可預期成為新的業務增長點，但短期來看難以形成企業增長的有效支撐。供水方面，受制于調價機制和《城市供水價格管理辦法》對盈利水平的界定，雖然可預期其增長，但同樣難以作為收入持續增長的有效手段。其中較為看好的是污水未來提標改造仍將釋放一定的市場空間，且提標后調價也將有效提升企業的營收水平，但也必須要注意到，在環境監察趨嚴，水質監測要求提升等作用下，污水處理的成本也在逐漸的提升。
無論是采取進取擴張的策略，還是守成專注的策略，地方水企其實都能保持著營業收入的持續增長。奈何成本、費用以更加迅猛的漲勢吞噬掉了大量的利潤，讓業內企業苦不堪言。
以地方水企上市平臺為樣本進行分析，2014年至2018年，10家上市水務平臺加權平均營業收入增速為10.75%，員工總薪酬支出增速為13.21%。員工工資在營業收入占比從14.87%提升至16.57%。
受宏觀環境影響，受去杠桿政策影響，2014~2019年上半年A股所有上市公司財務費用率呈上漲趨勢，水務企業財務費用率也隨之上升。地方水企歷年新建、改擴建污水處理項目需要大量融資，同時，外延并購需要大量融資么，產生了大量的財務費用。
環保十四五系列—地方水企如何應對“下半場”？
——（二）地方水企的三個短板
隨著城鎮化、工業化進程的持續推進，在水量增加和水質提升的共同作用下，地方水企獲得了大量的機遇，實現了高速發展。從計劃經濟到外資入侵，而后民資崛起再到國資稱雄。在發展的大潮中，業內企業熱情似火，國企、民企、外企、金融資本、跨界巨頭等各方勢力在不斷增長的市場中搏殺與成長。前有首創、北控、粵海等依靠資本優勢和銳意進取的決心脫穎而出，并購整合成為全國龍頭；后有瀚藍環境等企業依托當地區域優勢開始進行多元化擴張，向新興水務、環保產業擴張，打造區域綜合環境服務商；更有甚者，如山東水發，向文旅、地產等領域進行非相關多元化擴張，成為綜合性投資集團。
然而，隨著增量市場逐步見頂、存量市場競爭加劇，不僅未來發展的路子越來越窄，隨著潮水的退去，被發展大潮掩蓋的問題浮出水面，缺少系統戰略規劃、核心能力建設不足、內部管理發展滯后三個方面的問題逐步顯現。若不能妥善應對，輕則威脅企業自身生存發展，重則無法實現其肩負的戰略使命。
一、缺少系統戰略規劃
正如外部環境挑戰中所言，隨著市場空間逐漸見頂，許多地方水企開始探索多元化與跨區域發展，追求較為成熟的企業才應考慮的多元化和跨區域發展，希望打造板塊間協同效應、迅速擴張業務規模。然而，部分地方水企在自身戰略定位、發展路徑和聚焦方向還不清晰的情況下盲目的多元化，主業競爭力尚未培育成熟的同時還面臨著其他業務持續發展動力不足的挑戰，導致了公司內部各業務定位、資源配置等方面的突出矛盾。
有北控、首創、瀚藍等發展經驗在前，許多地方水企紛紛效仿，積極進行業務擴張和區域擴張，但大部分企業在具體的業務選擇和區域選擇上缺少清晰的規劃。一方面，對各項業務的吸引力，如細分領域的市場規模、商業模式、發展趨勢、與主業的協同效應、可行性等方面缺少清晰的認識與判斷，無法回答“拓展什么業務/區域”，“怎么拓展”等關鍵問題。另一方面，即便業務與區域選擇在公司內部達成了公式，但仍然無法回答“拓展了以后怎么做？”的問題。在實際業務中普遍面臨著投資項目缺少重點，機會主義和資源導向嚴重等諸多挑戰。
究其原因，多數地方水企未能在主業領域精耕細作，過度依賴于區域資源整合推動企業發展。著力推動“水務一體化”、“環境綜合服務”，而忽略了水務運營、技術等核心能力的培養。雖無近憂，但長遠來看將影響未來核心能力和差異化競爭優勢的打造，不利于企業自身的可持續發展。
二、核心能力建設不足
回顧早期的地方水企，得益于民生保障的基本屬性和區域政府資源優勢，多數都具備著良好的現金流、較低的資產負債率、相對較低的融資成本和相對可預期的業務來源，雖難與電力、石油等企業比肩，但也并無過大的生存壓力，因此也容易忽略自身市場化能力的建設。
但是，在越演越烈的競爭局面下，對地方水企來說，區域政府關系優勢所帶來的競爭優勢將會逐步弱化，市場化的競爭能力將逐漸成為未來的立身之本。
水務行業的競爭要素，可簡單總結為“上半場看資本、下半場看運營、下一場看技術”。對應到企業，就是市場拓展能力、資本運作能力、運營管理能力和技術研發能力四個主要方面。而多數地方水企在市場、資本與技術三個方面均存在不足。
一是市場拓展意愿和能力不足。由于前期業務來源相對穩定且基本聚焦區域，資源整合多在區域內開展，部分甚至以行政劃撥形式開展。因此，對于市場開拓的意識相對淡薄。市場拓展的工作多集中在企業高管，組織化的市場拓展意愿和能力建設都相對滯后。從各地方水企的上市平臺發展情況來看，雖然或主動、或被動的嘗試的嘗試跨細分領域和跨區域的市場擴張，但是從結果上看均不盡如人意。以地方水務平臺上市企業為例，僅有40%不到的企業涉足了水務以外的領域，
二是資本運作欠缺人才和經驗。地方水企，尤其是省級企業，多承擔著省內的水利“1號工程”或其他重大工程，因此在配套資金上相對充裕，且地方政府給予的各類政策支持力度大，銀行貸款資金獲取相對容易且利率較低。大部分地方水企的賬面資金充裕，流動性風險低。因此，對于債券、基金、上市等各類資本、金融手段的運用普遍不充分，人才、經驗積累不足，這也是大部分地方水企在跑馬圈地的發展階段的重要掣肘因素。
三是技術投入與積累不足。地方水企多以運營、工程建設為主，技術投入多聚焦在提升運營質量、降低運營成本、施工工藝工法改進等方面，雖然部分企業與高等院校、科研院所等展開相關合作，但多數效果不理想，甚至淪為定向委培。以地方水企上市平臺為研究對象，我們可以發現，13家上市企業2018年合計研發投入為1.7億元，研發強度（研發費用占營業收入之比）為0.57%，其中，僅有7家2018年有研發投入，最高研發投入強度也不足2%。
三、內部管理發展滯后
一是組織體系建設存在較大提升空間。地方水企多為整合地方各類水務資產組建而來，且組建時間不長。以省級水務平臺為例，超過40%的單位在08年以后組建，且近年來持續處于規模擴展、業務邊界擴張的進程中，組織架構設計仍不成熟，普遍存在著業務邊界劃分不清、關鍵職能有待極強等問題，導致了各部門、分子公司協作效率低下等問題。例如，部分地方水企雖在總部設置了運營管理職能，但并未發展運營統籌作用，僅僅作為數據歸集匯總部門，部分單位甚至不掌握水廠實際運營數據，嚴重制約了企業整體管理能力的建設與提升。此外，由于“先有兒子，后有老子”的組建過程，母子公司之間的管控體系混亂，定位不清、責權不清等問題普遍存在，集團化運營的優勢無法形成。
二是激勵機制滯后，制約內部活力釋放。原水、供水、污水等業務具有強烈的民生保障屬性，多數均為事業單位轉制而來，部分現在仍保持事業單位屬性。這就決定了大部分地方水企的薪酬水平、薪酬結構、考核方式等激勵體系要素建設的市場化程度較低，甚至部分地方水企扔在沿用原有檔案工資制，嚴重制約了企業內生活力的釋放。目前，地方水企普遍存在著薪酬結構不合理（如績效工資占比低、津貼補貼名目多且混亂等）、職業發展通道不暢（如員工發展通道單一、各職級缺少任職標準等）、考核指標導向不明確（如與業務契合度不高）、考核結果無法拉開差距、考核結果應用不足（如與薪酬、晉升掛鉤不足等）等各方面的問題，導致員工積極性不足，業務效率有待提升。
三是關鍵管理流程有待補充和完善。由于企業的快速發展和業務布局的持續變化，多數地方水企的管理體系長期處于變化環境下，且在領導干部的更替之下，內部管理體系，尤其是流程制度體系的建設相對滯后。目前普遍存在著決策標準與過程不夠清晰透明、不同業務管理流程顆粒度不同、流程執行標準不明確等問題。?
環保十四五系列—地方水企如何應對“下半場”？
——（三）“下半場”的三個關鍵詞
經歷了大水漫灌、跑馬圈地的上半場后，行業轉入了撲朔迷離的下半場。目前地方水企普遍面臨著傳統水務增量見頂、新興業務風險較大、市場競爭愈演愈烈、成本費用吞噬利潤、核心能力建設不足等多個方面的問題。面對十四五和更遠的未來，路在何方？
要了解發展趨勢和機遇所在，首先必須要深刻理解“下半場”的三個關鍵詞：
一、進化
進化的根源來自于人民對生態品質需求的提升。從散點到系統、從末端到源頭、從生產生活需要到美好生活追求，系列的變化推動了行業整體的升級。
一是服務的進化。短期來看，管網、二次供水、提標等機遇逐步釋放。長期來看，深度供水、污水處理持續提標（地表IV乃至地表III）都將持續釋放市場機遇。此外，系統化的治理需求推動地方水企多元發展，從傳統水務到新興水務，再到環衛、建筑垃圾等領域。
二是模式的進化。除部分民生保障領域之外，環保產業大部分領域都將轉向更加市場化的盈利模式而非簡單的政府支付或補貼，這就要求要真正實現“向生態要效益”，而我國生態環保價值實現機制建設相對滯后，推動業內企業紛紛探索如EOD等更加市場化的、創新的模式，引領行業整體模式升級。
三是能力的進化。“上半場看資本、下半場看運營，下一場看技術”，隨著存量資產瓜分殆盡，業內企業轉而開始為下一輪競爭儲備力量，建立優勢，智慧水務、數字化、云計算、物聯網等概念與水務行業的融合持續深化，“科技”能力的升級將成為引領行業下一輪的競爭的重要保障。
二、分化
一是企業分化。目前行業競爭格局呈現出多級分化的態勢，百億以上企業持續跑馬圈地，十億量級企業聚焦區域或細分領域，十億以下企業還在為沒有拿到“行業入場券”苦苦掙扎。隨著市場化程度提升和競爭升級，沒有“入場券”的地方水企將會再次分化，部分通過尋求跨領域、跨區域發展努力突破進入行業主流陣營，成為新一代的“北控”、“首創”；部分偏安一隅，在“民生保障”這一保護傘下得過且過；部分或主動、或被動“融入”大企業的生態圈，進入百億陣營。
二是需求分化。水務行業（尤其是供水）由于民生保障的特點，一直以來地方水企都以“全面覆蓋”為建設的主體思路，這必然就帶來了對不同客戶供應同一“產品”的缺點。未來，高端需求也將逐漸從普通需求中分化出來，如針對芯片企業的超純水需求如何滿足？部分經濟發達地區或社區直飲水需求如何滿足？對于此類高端市場的需求滿足或將成為地方水企新的增長點所在。
三、重構
一是產業格局重構。一方面，隨著行業競爭加劇，“國強民弱”的趨勢還將進一步加強，大量民營企業或主動、或被動的融入到央企、國企的生態圈中，從而形成若干“XX系”環保企業，尤其是掌握著核心技術的小型民營企業，將成為眾多資本所追捧的對象。另一方面，央企和地方國企之間的融合也將進一步深化，強強聯合，更好、更系統的開展地方生態建設工作，如長江生態參與成立江蘇環保、陜西環保與新興鑄管的合作等都充分說明了這一趨勢。
二是企業邊界重構。單一的業務布局越來越難以服務于系統化的環境治理要求。尤其是前期環境治理分項研究、招標、執行，導致大量的系統性空間被割裂、被忽略的問題逐漸暴露，可預期未來業內企業將越來越多向綜合性服務方向轉型。
面對“下半場”的變化，地方水企應當如何作何應對？深耕水務還是多元化？固守區域還是跨區擴張？資本能力如何構建？運營如何提升？科技化趨勢如何融入？本系列文章將分為若干篇章一一進行解答。?
環保十四五系列—地方水企如何應對“下半場”？
——（四）地方水企“十四五”制勝之道
2020年是“十三五”與“水十條”的收官之年，也是“十四五”謀篇布局之年，面臨著復雜多變的內外部環境，地方水企的前路充滿了未知與忐忑，唯有牢牢把握行業發展趨勢與地方實際，結合自身資源能力，確定整體戰略發展思路，才能在激烈的競爭中脫穎而出。
展望十四五期間的地方水企發展路徑，可大致總結為三類：一是聚焦地方水務市場精耕細作；二是尋求區內多元化發展，尋找新的業務增長點，打造“水務+X”的業務布局，其中根據X業務屬性的不同，又可以進一步細分為相關多元化（如市政、環保類業務）與非相關多元化（如地產、文旅等業務）；三是依托自身優勢領域進行區域擴張，尋找新的市場空間。
上述三個選項，由于涉及到不同行業、不同區域，且各地方水企資源能力相差甚遠，故難以評價選擇的優劣，但可以清楚的看到其實現的難度依次遞增。具體來說，路徑一最為容易，也是地方水企的安身立命之本，但相應的市場空間、盈利能力也受到限制。路徑二對于資源整合能力、人才隊伍、資本儲備等各方面的要求較高，尤其是非相關多元化的業務擴張還受到上級單位（如國資委）對企業的業務定位要求的限制，具有很強的不確定性（因此本文不對非相關多元化進行研究）。路徑三雖面臨著極大的市場空間，但同時也面臨著來自于業內龍頭、當地企業的競爭壓力，對于自身核心競爭力打造要求極高，難度也相應更大。
因此，地方水企需要結合自身資源能力情況，靈活選擇合適的發展路徑，在完成自身使命的基礎上，積極尋求業務的突破與擴張。具體來說，需要牢牢把握三個要點：
一、立足使命，做精做透區內水務
設立地方水企的初衷在于通過市場化的手段，更好的、更有效的服務當地的原水、供水、污水等領域的生產、生活需求。隨著人民對于環境產品和服務要求的逐步提升，釋放出了更多的需求，對地方水企的服務能力提出了更高的挑戰。如何有效滿足以上三個需求，是地方水企在十四五期間需要首先考量的命題，一切業務、區域的拓展也必須以此為前提開展。具體來說包括：
一是基礎設施升級的需求。供水與污水管網建設仍將持續釋放市場機會。我國城鎮供水雖發展歷史悠久，但由于前期管網建設缺少系統規劃、技術質量水平不足等各方面問題帶來了大量的問題，整體供水漏損率達到20%以上，部分地區甚至達到70%以上。而污水處理端，在農村污水市場發展、城鎮雨污分流等關鍵因素的作用下，也將持續釋放市場空間。
二是深度服務的需求。隨著群眾對于產品類型和質量要求的提升和需求的分化，深度供水（如直飲水、二次供水等）、深度處理（如提標、再生水等）的需求量逐步釋放，將成為地方水企新的增長點所在和使命所在。
三是技術升級的需求。對于水資源化利用效率、水企服務效率、營商環境提升等多方面要求的提升反向倒逼地方水企進行運營水平的系統性升級。而物聯網、大數據、云計算等新技術的融入，為地方水企找到了解決之道，“智慧水務”發展成為了行業的重要趨勢，前臺公眾服務門戶、企業服務門戶等，后臺智慧調度系統、運營管理平臺等的建設與融合，輔以分析決策服務系統，將極大程度的提升地方水企的運營能力、應急響應能力和資源配置能力。
二、放眼產業，積極探索環保機遇
地方水企在服務好地方的基礎需求之上，應結合自身發展特點和業務協同效應，尋找并打造可有效提升規模和盈利能力的“X”業務。以寧夏水投為例，從聚焦區域的供水企業到成立自治區環保集團，積極開展固廢等環境板塊業務，業務領域擴張為公司發展帶來了極大的發展潛力。
但是，在放眼產業尋找市場機遇的同時，首先必須要對市場的大環境建立基本的認知。簡單來說，全國范圍內，熱點的環保細分領域均被各大龍頭占據，呈現諸侯割據的態勢。即使存在尚未被開發的領域，也多因為政策未明確、模式不成熟、資金需求高、技術要求高等門檻條件而不適合地方水企開展。
因此，在X業務的選擇上，地方水企必須要充分理解行業發展趨勢和地方發展實際，結合自身資源能力進行選擇，具體來說，方式有三：
一是聚焦區域市場需求，做透“客戶”。如前文中所提到，地方水企成立的初衷在于服務地方生產、生活需求。因此，深度挖掘地方政府、人民的需求，積極調整業務布局和商業模式，系統性的滿足單一“客戶”需求是地方水企最直接的戰略選擇，在深度的綁定區域發展的同時，分享區域發展紅利。
二是聚焦小市場，打造區域乃至全國龍頭，做優品牌。依托于自身業務布局和區域發展需求，在不被龍頭企業關注的市場夾縫中尋求自身發展的機會，如污泥處置、畜禽養殖污染防治等領域目前均無龍頭企業存在。通過在這些領域中持續探索商業模式與業務協同，打造自身獨有的核心競爭力。
三是緊跟大市場，積極尋求合作，做大規模。流域治理、土壤治理、近岸海域等領域均具備項目單體規模大、模式復雜、相關利益方多的典型特征。并且，隨著龍頭企業對EOD等模式的探索，未來預期將會更進一步深化與地方企業的合作。對地方水企而言，應依托地方區域資源優勢，結合自身能力，積極尋求與龍頭企業的合作，在大市場中分一杯羹，迅速壯大自身規模。
三、狠抓管理，加強核心能力建設
一方面，持續加強核心能力建設。從組織保障、資源配置與隊伍建設等方面，持續加強對于市場、運營、技術、資本四個方面的投入，推動公司核心能力的建設，推動公司核心競爭力提升。
另一方面，加強對于內部管理體系的優化。從組織結構、管控體系、關鍵流程、激勵機制等各個方面進行優化，釋放內部活力，提高企業運行效率，有效支撐業務發展。
來源：中國水協市場委